組織の意思決定を説明する場合、分析の視点やモデルを明確に意識せず、暗黙の内に組織が合理的な判断を繰り返したと仮定することが多い。しかし実際には、合理性だけでは説明できない場合もあるし、さらに、ある１つの組織的な意思決定でも、分析に使用するモデルによって解釈が異なる可能性もある。Kuwashima (2014) は、Allison (1971) Essence of decision: Explaining the Cuban missile crisisとLynn (1982) How Japan innovates: A comparison with the U.S. in the case of oxygen steelmakingの古典的な研究を参照しながら、分析枠組みとしての組織的意思決定モデルの意義と、その使い方について検討する。Allison (1971)と Lynn (1982)の研究は、いずれも複数のモデルを用いて 組織的な意思決定を効果的に説明している点では共通しているが、その使い方には違いがある。Allison (1971)はキューバ危機を3つのモデルで分析し、アメリカとソ連の意思決定について3通りの解釈を示す。ある1つの現象に対して複数のモデルを用いて多面的な説明を試みるのが Allison流のモデルの使い方である。それに対してLynn (1982)は、日本とアメリカの鉄鋼企業の新技術導入を対象として、企業ごとに１つのモデルを選択し、その意思決定を説明する。複数のモデルを比較検討した上で、分析者自身が、最も説明力が高いと考えるモデルを用いて説明するのが、Lynn流のモデルの使い方である。組織的な意思決定の分析を効果的に行うためには、(1) 分析フレームワークとしてのモデルを明確に意識し、その上で、(2) Allison流の使い方(複数モデルによる多面的な説明)をするのか、Lynn流の使い方(最適なモデルによる説明)をするのかを、目的にあわせて選択することが重要である。