ホフステッドの『経営文化の国際比較』(Hofstede, 1980)をはじめとした一連の研究には、企業活動が国境を越えて行われるようになり、米国企業だけではなく日本企業も多国籍企業化して米国をはじめとする世界中に生産拠点等をもつようになったという時代的な背景がある。以上のようなことをふまえると、結果を解釈する際に決定的に重要になるのは、むしろ国による差異をことさら強調することではなく、IBMに限らず、企業には文化があるという事実発見ではないだろうか。
特にIBMが会社としての独自のアイデンティティ(corporate identity)、すなわち会社の下位文化(company subculture)をもっていて、それがうまく従業員に誇りの気持ちを増進させているということはホフステッド自身も認めている(Hofstede, 1984, p.40 邦訳p.40)。実際、前述のように、日本企業の海外現地法人と比べて、IBMの現地法人の定着率の良さは際立っていた。であるとするならば、いまや論理的にも国民性の下位文化として企業文化があるのではなく、IBMのような多国籍企業では、逆に企業文化の方に主導権があり、国民性は企業文化に差異をもたらすものなのではないだろうか。ホフステッドの4指標のようなものが、仮に何らかの意味で文化を見る指標として有効であるならば、これらの指標は40ヶ国でどの程度の値の散らばり、分散があるかを見ることで、まさにディール＝ケネディの言う「企業文化の強さ」を測定することができるのかもしれない。ディール＝ケネディに言わせると、米国企業の創立者達は強い文化(strong culture)が成功をもたらすと信じていた。従業員が生活の不安を感じることなく、それゆえ事業の成功に必要な仕事ができるような環境つまり事実上の文化を社内に作り出すことが自分達の役割であると考えていたというのである(Deal & Kennedy, 1982, p.5 邦訳pp.16-17)。
こうした見方をより明確にしたのが、シャイン(Edgar H. Schein; 1928-)の『組織文化とリーダーシップ』(Schein, 1985)である。シャインはヨーロッパ、メキシコ、オーストラリア、シンガポールで教えたりコンサルティングしたりしたときの経験が米国での経験と比較して非常に異なると感じ、また同時に多国籍企業では、かなり異なる各国の文化の中でも驚くほど似通った方法でことを進める現象があることにも気がついた。つまり、多国籍企業はそれ自身の文化をもっており、しかもその文化はそれぞれの国のローカルな文化を乗り越えるか、もしくは少なくとも修正してしまうほどの強さを時として持っているように見えたというのである(Schein, 1985, Preface)。
これをきっかけにシャインの組織文化の研究が進められたわけである。ここでシャインの定義する文化とは、観察できるような行動のパターンではなく、ある組織の基礎をなしている諸仮定の織り成すパターンである。この基礎的仮定のパターン(a pattern of basic asumptions)は外的適応や内的統合の問題に対処することを学習する際に、当該組織が発明し、発見し、発展させたものである。これは十分よく機能したために妥当とみなされ、それ故、それらの問題に関して、知覚し、考え、感じる正しい方法として新メンバーに教えこまれる。そして当該組織のメンバーによって共有され、無意識のうちに機能し、しかも組織自身とその環境に対する当該組織なりの見方を当然のことと思えるように定義する深いレベルの仮定である(Schein, 1985, p.6 邦訳pp.9-10; p.9 邦訳pp.12-13)。
そして、シャインは組織文化についてのある認識に達する。つまり、組織文化はリーダーによって創造されるのであり、リーダーシップの最も決定的な機能の一つが文化の創造、マネジメント、そして破壊が必要になったときはその破壊だというのである。リーダーシップと文化は同じコインの表裏の関係にあり、リーダーが行う本当に重要なことは唯一、文化を創造し、マネージすることである。シャインは、リーダーとしてのユニークな才能とは文化を動かすことであるとまで言うのである(Schein, 1985, p.2 邦訳p.4)。
では、組織のアイデンティティとは何か。そもそも組織は変わることができるわけだから、組織アイデンティティ自体も変えられると考えられている。従来は、個人のアイデンティティのイメージを組織にもそのまま当てはめ、組織アイデンティティも個人同様に、
表1. 時期によって異なるアイデンティティが顔を出す
| 属性 | 言及した情報 提供者の割合 | 時期1 1982-4 | 時期2 1985-6 |
時期3 1987 | 時期4 1988 | 時期5 1988末-9初 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 技術的専門知識を持った (社会的専門知識はない)プロ | 100% | 解釈・行為 | 感情 | |||
| 倫理性、利他主義、 公共サービスの倫理 | 44% | 解釈・感情・ 行為 | ||||
| 質へのコミットメント | 36% | 解釈 | 解釈・感情 | 行為 | ||
| 地域の福祉へのコミットメント | 36% | |||||
| 従業員の忠誠心／従業員は家族 | 32% | 解釈 | ||||
| やればできる精神 | 25% | 感情 |
この6つの属性は、この論文では「一つの組織アイデンティティの6次元」的な扱いを受けている。しかし、最初の属性を除けば他の5つに言及する情報提供者は全員どころか半数にも満たない。この論文の結果の合理的な解釈は、この組織には少なくとも6つのアイデンティティがあり、そのほとんどは全員ではなく一部の人が共有しているもので、時期によって、異なるアイデンティティが姿を現し、解釈、感情、行為を呼び起こしている、ということであろう。要するに、複数の人間が構成する組織は、多重人格者のようなものであり、時期によって異なる人格が姿を現し、それがその時の組織を支配していると考えた方が、自然である。では、そのような人格の交代がなぜ起こるのか? それについては言及がない(Sato, 2014)。おそらくは、トップ・マネジメントの交代や担当者の更迭等の組織的な原因があると考えられる。
ダットン＝デュケリッチの論文(Dutton & Dukerich, 1991)は、有名であるが、後続研究がなかなか出てこないのは、多くの研究者が、その方法論をきちんと理解できなかったからではないかと思われる。ここで整理したように、途中で出てくるテーマ分析とコーディングの部分は、今であればテキスト・マイニングの内容分析のソフトを使えば容易に処理できるので、もっと多くの後続研究が出てきてしかるべきかと思われる(ただし、事前に研究者がカテゴリーを設定して行う部門横断的な定量的研究を行うことは難しい(Sato, 2014))。
実際、Fukushima (2018)は、富士フィルム(FUJIFILM Holdings Corporation)の2002年から2015年までの14年分のアニュアル・レポートを、テキスト・マイニング手法によって分析し、特徴語の変遷を追った。その結果、同社は、主力事業であった写真フィルム市場の急激な縮小の中で、「フィルム」という用語を様々な文脈で使い続ける事で、事業構造の変化に応じて「フィルム」の意味内容を拡張してきた事が判明した。同社のマネジメントはこうしたプロセスを用いて意図的に連続性を持たせる事で、組織アイデンティティの維持に努めていたのである。このことは、経営戦略論で、一時期、影が薄くなっていた戦略的一貫性が、今度は、組織の時間的連続性を表す概念として、組織アイデンティティに近い意味で再び使われ始めた(Sato, 2017)ことの証左ともなる。
一体化(identification)は、そもそも、その組織の目的・価値の観点から意思決定するようになる現象を指している(March & Simon, 1958, ch.3)。後にメイル＝アシュフォース(Mael & Ashforth, 1992)が開発した「誰かが○○(組織の名称)を批判した時は、個人的に侮辱されたように感じる」など6項目から構成されているメイル(Mael)尺度は、一体化の測定尺度として幅広く用いられている(高尾, 2013)。
ところが、この二人は、それより前に発表した別の論文(Ashforth & Mael, 1989)において、社会心理学で1970年代から始まり、1987年に解説書(Turner, 1987)が出たことで一気に認知されるようになった社会的アイデンティティ理論(social identity theory; SIT)と自己カテゴリー化理論(self-categorization theory)に依拠して、組織identificationを論じていたのである。これにより1990年代以降、identificationという用語は、一体化の意味を離れ、アイデンティティの確立・獲得のようなニュアンスの用語として混濁して用いられるようになり、相対的に盛んな組織アイデンティティ研究の話の方に吸収されていく傾向にあった。
組織は、(1) 従業員が目的を共有していて、(2) その目的の達成に自発的に貢献しようとしている時に活性化していると言われる(Takahashi, 1992)。活性化している状態では(1)と(2)を満たすProblem Solverと呼ばれる人材が重要な役割を果たす。Aizawa (2019)が取り上げるA社は、業績的に危機だったために、(1)で企業のアイデンティティではなく、製品のアイデンティティを追求することで、従業員が自発性を発揮し、組織が活性化した。さらに製品のアイデンティティだったがゆえに、他社にも展開を始めている。
組織内統合には、全職員が共通認識しているキー・フレーズを使うことが効果的だと言われてきた。ところが音羽病院では、長年使ってきた「患者のために」「患者第一」を用いたことで、統合に失敗した。職員はそれまで「患者のために」「患者第一」に対して職種ごとに異なる意味を当てはめ、それに基づいた活動によって職種としての成功体験を積み重ねていた。その経験が思考や行動の変化を妨げる慣性として働き、職種毎の個別最適な活動が加速してしまったのである。単に部門横断的に職員が共通のキー・フレーズを用いるだけではなく、行動を通してキー・フレーズの多義性を減らしていくプロセスが重要なのである(Abe, 2020)。キー・フレーズ的なものとしては、「●●ウェイ」が使われることも多い。従来、企業独自の「ウェイ」(way)は、組織や個人にそのまま受け入れさせ、コントロールを強化する側面が強調されてきた。しかし、Mukai (2015)によれば、小松(Komatsu Ltd.)の事例では、ウェイを受け入れる側がウェイを変化させた可能性がある。この事例では海外拠点の経営を任せる人材を育成し、競争力を向上させることが目的だった。しかし、The KOMATSU Wayを海外に浸透させる際、海外拠点側が、生産以外の部署でも理解できるように、それらの部署での例を追加し、その詳細な説明を加えて、単なる現地語化を超えてwayを変化させていた。こうしたウェイがある種の組織ルーチンだとすると、この事例は、他部門や海外への展開が組織ルーチンの変化をもたらす可能性を示唆しているとも考えられる。